合作专栏:好市多是美国第二大零售商,世界第七大零售商,也是美国最大的连锁会员制仓储式超市。

根据迄今为止发现的相关数据,到2018年,营销人员将在八个国家经营581家店铺,年营业额超过779亿美元,单店收入1.34亿美元。

请看最新报道:10月3日,好市多2019年第四季度财报电话会议上,首席财务官理查德·加兰蒂(Richard Galanti)表示,上海门店注册会员人数超过20万,高于全球单一门店68,000名会员的平均水平,为好市多35年历史最高。

根据这一信息,好市多在中国的第一家门店已经注册了20多万个单店会员,创下新高。它一开业,就从市场上获得了6000万英镑的收入。另一条重要信息是,其全球平均注册会员人数为68,000人。这个数字值得关注。

正是这种会员模式,使得他在这家单一商店拥有68,000名会员,成为美国第二大零售商和世界第七大零售商,拥有581家商店。

-有多少成员?还是精制的?

在过去的几年里,无论是在商界还是投资界,无论是在传统企业还是互联网企业,规模都是一万家店铺、一百万家店铺、数千万名会员和上亿名会员。正如一些专家所说,谈论一个企业的规模而没有一个“万”字是令人尴尬的。

是为了让企业变得更大还是做得更多?还有其他选择。

这个问题没有统一的答案。然而,不同的管理理念会选择不同的模式。不同的商业模式会带来不同的结果。

多做有价值,多做也有问题。经营企业不会只有一个选择。你必须找到最好的。

长期以来,零售营销的思维模式一直是,只要有更多的人,就有更多的重要人物、更重要的人来创业、更重要的人来做促销。事实上,在众多人的背后,企业可能忽视价值客户,甚至损害价值客户的利益。

这有多好,还是更好地把握准确的有价值客户,并集中最佳资源来管理有价值的客户?这是目前零售企业需要认真考虑的问题。

开幕嘉宾是会员商店。他的商业模式是满足目标客户的定期购买。从这些数字中我们可以看到,一家店铺开业的人数是68,000人,也就是说,一家店铺开业只为68,000名顾客服务。

根据他的会员每月光顾商店两次,每年24次的计算,他每天平均有4471名会员进入商店。他在上海开第一家店时,目前的限额是2000英镑,基本相同。

如果将这两个数字与其他零售企业和零售形式相比较,进入商店的人数非常少。

与顾客规模相同的大卖场模式相比,在过去几年的大卖场繁荣时期,家乐福、大润发等大卖场每天的交易量基本在20,000-30,000次以上。尽管近年来大卖场的访问量持续下降,但我日前看到的阿里高管发布的数据显示,大润发的交易量现已达到11000笔。包括中型超市在内,交易数量应该在4-5000家左右。

为什么其他零售业态和零售企业每天都有这么多的顾客和这么多的交易,但单个店铺的产量却不如开放顾客?主要区别在于客户价值端。

从数字来看,他的单店收入为1.34亿美元。根据68,000家单店注册会员的平均人数,他每年的单客捐款平均为19,705.9美元。按美元对人民币7.1元的汇率计算,平均每位客人贡献近14万元人民币。如果把这个数字放在一般零售企业中,它几乎是天文数字。

当然,这种一般性计算并不严格,不同国家和地区之间的价格也没有可比性。然而,这个数字基本上可以反映开放客户的经营理念的核心,即服务客户和最大化客户价值。

如果打开市场的会员每月光顾商店两次,总访问量为24次,根据会员每年购买19705.9美元的贡献,会员的单个订购单达到821美元。与80元人民币的平均单价相比,差距也很大。上海第一家店开业时,我在店里做的一项简单调查显示,当许多商品售完时,大多数顾客的订单都在1500元以上。

这是一种新的零售模式,开业客户已经开始每天为2000至4000名会员提供服务,订单增加,个人客户的贡献也增加。

-最高层次的营销是创造最大的客户价值。

事实上,在过去的几年里,每个人都在谈论客户细分和精确定位。然而,从实际运营情况来看,客户细分和准确定位存在很大差距。

从实际观察,许多企业没有明确的客户细分管理系统。至多,他们试图通过商品的差异化组合来影响不同的顾客。然而,目前,仅仅从产品的一端寻求客户细分是远远不够的。

从实际营销运作来看,甚至缺乏客户细分和有针对性的营销方法。例如,许多商店的主要营销方法是特价和特价,所以包容性价格营销方法对价值客户没有区别,实际上是从另一个角度对价值客户的一种伤害。

一般来说,企业的业务系统基本上没有一套细分价值客户的系统。企业最想做的细分是性别和年龄。

这种缺乏价值客户细分的商业理念是一个严重的商业缺陷。

事实上,8020规则表明,20%的头资源贡献了80%的性能输出。然而,在企业的实际运作中,企业只重视20%的商品管理,而缺乏对20%的关键价值客户的管理。

主要原因是:

在多年的零售概念模式中,企业的主要焦点是商品,没有管理顾客价值的系统。当前的零售模式是围绕商品管理主线的零售概念。

经过多年的零售实践,大多数零售商害怕的人越来越少,害怕开业的人越来越少,害怕促销的人越来越少,有些人很高兴,不管这些人是商店的目标客户还是企业应该关注的价值客户。

市场的开放会给我们一些启示:我们是必须走一条能吸引更多顾客的零售模式,还是可以走出一条能准确定位、准确细分、把握顾客目标价值的零售模式。

事实上,从简单的运营成本来看,如果我们能够抓住一些有价值的客户,使客户价值更大,企业的运营成本必须是最优的,这就可以减少许多运营因素的配置,如人员。去过闵行店的人有一种感觉,与超市相比,开业柜台少得多,普通超市也没有大的结账区。然而,根据不准确的数据,他自开业以来的每日收入已经超过200万英镑。

总的来说,面对当前中国的消费市场环境和零售店的经营现状,我认为零售店迫切需要改变经营理念。这一变化主要是突破多年以商品为中心的零售经营模式,建立以顾客价值为中心的零售模式。

中国目前的消费市场发生了巨大的变化,分层已经成为一个突出的市场特征。以新中产阶级和Z时代为代表的新消费群体逐渐成为消费市场的主力军。

这些消费群体数量少,但购买力强。苏宁金融研究所的报告指出,可支配收入最高的前20%的消费者占总可支配收入的45%。我的分析表明,中国消费市场未来的主要增长潜力将是新的中产阶级消费群体。

在这样的消费市场环境下,原有的零售概念无法适应。因为最初的零售概念严重缺乏管理客户的概念,所以最初的零售商业模式缺乏针对关键价值客户的管理系统。

目前,零售业转型的核心是观念的转变,主要是将传统的以商品管理为核心的零售观念模式转变为以顾客管理为核心的观念模式。如何抓住目标价值客户,实现客户价值最大化,是未来零售业转型的主要方向。

在新零售模式中,顾客价值管理是核心,商品等各种管理因素是有效管理顾客价值的手段。

事实上,必须清楚的是,客户总是为企业创造价值,而不是商品。始终是关键价值的客户为企业创造了主要的价值贡献。

在这个新的客户管理系统中,企业必须有一个独立的客户管理系统。这个系统不是一个用来通过商品影响客户的系统,而是一个单独寻找目标客户、有效影响目标客户、最大化目标客户价值的系统。

面向市场开放客户的会员制是一种模式,但不是唯一的模式。这种新模式需要将运营客户价值体系与商品体系和运营体系有机结合,最终实现运营客户价值最大化的目标。

我着眼于市场开放客户的零售模式。他把寻找目标客户-成员作为第一个操作要素。他的商品系统和整个商店运营系统都是围绕着成员价值最大化的组合。从另一个角度来看,他以顾客为先,拥有一套顾客管理系统,所以他的商品和经营策略的组合可以围绕目标顾客形成一套新的策略。

他的低价策略对于低价策略的成员来说是非常明确的;他的商品策略侧重于一些关键类别成员的商品组合策略。他的总体经营战略支持降低成本、扩大客户订单、实现更高的客户采购订单以及最终实现更大的客户价值贡献的店铺经营战略目标。

当然,中国目前的零售市场不会是一个模型。零售业已经进入创新发展时期。

目前,传统零售商业模式的许多有价值的内容应该得到发展。存在的问题,不能适应当前零售市场环境,应该摒弃。有必要尽快探索一种新的零售模式,通过运营有价值的客户来实现客户价值最大化。